김영원
KMA 한국능률협회 교수

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 “인사가 만사다”라는 말이 아주 진부하게 들리겠지만, 국가나 기업이나 어떤 조직이든 인사가 만사라는 말은결코 지나친 말이 아니다. 고전을 통해서나 우리나라 역사를 살펴 보아도 인사를 잘못해서 한 국가나 어떤 집단이 멸망의 길로 들어서는 경우는 아주 쉽게접하게 된다. ‘인사관리’라 함은 말 그대로 사람을 관리하는 행위다. 사람의 인원수를 정하는 정원산정(T/O)에서부터 채용, 배치, 고과, 승진, 보상, 복리후생, 노무관리, 교육훈련에 이르기까지 그 범위와 영역이 넓고도 복잡하다.

최근 HR분야 경영환경 변화는 ‘장기 저성장 경제구조, 경제개방과 경쟁심화, 제4차 산업혁명의 도래, 경제활동 인구의 구성변화, 실업과 근무형태의 변화, 노사관계의 환경변화, 수평적 조직구조 변화’ 등을 들 수 있다. 2000년대 초만 해도 성과주의 보상체계와 인사평가제도 구축, 직무중심 인사관리체계 도입, 전략적 인적자원관리, 핵심인재의 확보와 육성, 비정규직 근로자에 대한 처우 등이 HR부문의 주된 이슈들이었다. 물론 지금도 겉으로 보기엔 크게 달라진 것이 없어 보이지만 정치·경제·사회·기술의 급격한 변화로 인해 속 내용은 상당한변화가 일어나고 있다.

글로벌 관점에서 살펴보면 제조업 초일류 기업 GE의 변신을 꼽을 수 있다. GE는 더 이상 세계 최고의 제조회사가 아니다. 제프리 이멜트 회장은 지난해 ‘The 124 Year Old Start Up’이라는 슬로건을 내걸고 2020년까지약 100억 달러 기업 가치를 지닌 디지털산업 소프트웨어 회사가 되는 것을 목표로 삼았다. 우리나라 삼성전자 역시스타트업 회사를 내걸고 조직문화를 확 바꾸는 삼성전자 인사제도 개편방안을 발표했고, 현대자동차, LG그룹, SK그룹 등도 이러한 대열에 적극 동참하고 있다. 이미 수많은 다국적 기업에서 이번에 삼성전자가 시도하는 새로운 인사제도를 이미 시행하고 있다. 처음 포문을 연 삼성전자의 주요 내용을 살펴보면 아래와 같다.

그러나 우리나라에서는 이러한 인사제도 개편방안에 대해 시작 초부터 과연 성공할 수 있을까? 하는 의심의눈초리부터 보내는 느낌이다. 삼성전자뿐만 아니라 대다수 우리나라 기업들은 변경 전 삼성전자 인사제도의모습이 일상(Routine)이었기 때문이다. 오랫동안 존속했던 체질화된 조직문화를 바꾸기란 쉽지 않은 일이다.

새로운 인사제도가 모든 임직원의 일상(Routine)으로 자리매김하려면 많은 시간과 시행착오를 거쳐야겠지만그럼에도 불구하고 다국적 기업과 경쟁에서 우위를 점하기 위해서는 반드시 거쳐야 할 과정이다. 그 핵심내용을 살펴본다.

1. 승진제도가 달라진다

기존의 업적 및 능력(역량)고과와 상벌, 기준연한 등 객관적 자료와 승진사정심사위원들의 주관적 자료 중심에서 프레젠테이션(Presentation), 그룹 토론(Group Discussion), 역할극(Role Play), 인바스켓(In-Basket) 등 실제 업무수행능력과 리더십 품성을 주축으로 하며, 직급체계의 간소화에 따른 직급(Status)과 직책(Position)의새로운 R&R 설정 등에 따라 기존의 승진제도로는 담지 못할 다양한 검증제도가 대두되고 있다. 게다가 최근 NCS 도입에 따라 공공기관, 정부에서는 채용부터 승진까지 문서화된 스펙자료에만 의존하지 않고 승진 후 그 직급에 부합하는 업무수행이 가능한지 여부 판단을 위해 평가(Assessment)단계를 거치는데, AC(인사분야), DC(교육분야), SC(채용분야)로 그 중요성이 점점 더 부각되고 있다.

2. 인사관리가 달라진다
1970~80년대는 연공서열 인사관리, 1990~2000년은 능력주의 인사관리, 2000년 이후부터는 성과주의 인사관리, 최근에는 제4차 산업혁명으로 인한 ‘분권화, 수평적 연대와 협력, 자율과 다양성’을 중심으로 한 신인사관리가 대두되고 있다.

(1) 호칭: 계급, 권위주의, 수직적 통제의 상징으로 불리던 ‘부장님’, ‘팀장님’, ‘상무님’ 등에서 단순히 성명 뒤에 ‘~~님’으로 부름으로써 그동안 CJ그룹이나 제일기획 등에서 시행해 오던 수평적 호칭이 삼성전자 같은 대기업제조업으로까지 확산되고 있다.

(2) 고과: 최근 LG전자가 글로벌 다국적 선진기업의 절대평가를 도입하기로 하는 등 상대평가에서 절대평가로 전환이 엿보인다. 상대평가나 절대평가나 장단점이 있으나 절대평가를 기본으로 하되 상대평가를 가미하든지 절대평가 위주로 하는 것이 상대 평가만 실시하는 것보다는 더 공정하고 효과적이라는 연구결과가 지배적이다.
(3) 근무: 휴가(연월차 사용, 리프레시 휴가 등), 회의(비효율적이고 형식적인 회의), 지시(강제적, 고압적 태도), 리더십(권위주의 리더십), 지배구조(수직적 지배와 통제), 보고(낭비적인 과다 보고), 이 외에 불필요한 잔업, 주말특근, 만성적인 업무지연 등을 배척하고 자율적이고 창의적인 근무형태로의 일대 전환이 확산되고 있다.
(4) 보상: 능력주의 성과 중심이라고는 하지만 미치는 영향이 미미한 바 성과 중심의 파격보상제도를 통해 명실상부한 성과주의의 정착을 기하려 하고 있다.

3. 리더십이 달라진다
지금까지 임원 간부의 권위주의와 상명하복 위주의 리더십을 탈피하고 직무·역할 중심의 직급체계 단순화에맞춰서 수평적 호칭과 조직구성원 중심의 열린 문화, 개방적이고 협력적인 리더십이 강조되고 있다.

인사는 우리가 숨 쉬는 공간의 산소와 같은 존재다. 산소가 희박하거나 없으면 병들거나 죽듯이 인사는 조직생활에서 곳곳에 지대한 영향을 미친다. 인사제도는 경영환경변화에 따라 여러 가지 모습으로 변하고 있다. 그러나 인사제도도 중요하지만 문제는 제도를 운영하는 사람에 전적으로 달려 있다. 제도에 끌려가지 말고 이끌어가야 한다. 즉 일상(Routine)으로 자리 잡아야 한다.